Publicaciones

El espagueti de los indicadores

miércoles, 29 de noviembre de 2017

Hoy en día es mas que familiar la frase “lo que no se mide no se puede controlar”, – atribuida popularmente a Peter Drucker, padre de la administración. Estamos tan convencidos de su mensaje que nos la hemos apropiado, y algunas veces la expresamos con orgullo cuando queremos hacer notar nuestra devoción por el trabajo bien hecho.

Puede sonar decepcionante, pero esta interpretación está lejos de la realidad. Solo basta tomar aleatoriamente un proceso operativo y contar el número de indicadores asociados, para ver cómo se desvanece nuestra modesta sensación de control. Si tomamos un puñado de estos indicadores, podríamos encontrarnos con unos que van desde el color rojo; que preferiríamos no mostrar en la reunión de seguimiento, hasta indicadores verdes que no guardan relación con la realidad del proceso, haciéndonos recurrir a la prosa para tratar de explicar su discrepancia.

Haciendo un pequeño tributo al verdadero autor de la frase original, permítanme hacer un planteamiento desde la lógica, reescribiendo nuestra frase de la siguiente manera: “si no se mide entonces no se puede controlar”, que, lógicamente, equivale a la siguiente expresión: “se puede controlar entonces se mide”. Esta última frase encierra un sentido práctico interesante, si consideramos que solo podemos medir lo que podemos manipular. Lo que significa que primero debemos tener, de algún modo, control sobre la variable, para poder medirla y no al revés.

Obviamente, sabemos que la medición no es suficiente para asegurar el control, pero le hemos atribuido tanto poder a los indicadores, que a veces pareciera que olvidamos que un indicador podría llegar a ser un problema más, si no le damos el lugar que le corresponde dentro de la gestión de procesos.

La versión original de nuestra frase es realmente, “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre.”, y fue formulada por el físico y matemático británico William Kelvin – de cuyo nombre fue tomada la escala Kelvin de temperatura.

La frase que propusimos, lógicamente equivalente a la planteada por Drucker, nos aproxima bastante a la primera parte de la frase de Lord Kelvin, y es allí precisamente desde donde deben definirse los indicadores, determinar su objetivo y su diseño. En otras palabras, los indicadores deben surgir a partir de una profunda comprensión (control) del proceso que se pretende medir, su interacción con los procesos predecesores y sucesores, con su macroproceso, y su lugar dentro de la misión y metas corporativas.

El entendimiento del proceso a partir de sus subprocesos y variables no es suficiente para el diseño de los indicadores, a pesar de la amplia experiencia colectiva en el diseño e implementación de indicadores a todo nivel en el mundo corporativo. Con el advenimiento de la Continuidad de Negocio - probablemente el proceso transversal más influyente en la cultura organizacional y el de mayor extensión1 -, se hizo más evidente la falta de cohesión que existe entre los objetivos estratégicos de la organización y los objetivos que responden a la motivación del día a día en los procesos de la cadena de valor. La misma discrepancia existe entre procesos de la cadena de valor, e incluso al interior de cada proceso; pese a las iniciativas – de corte comercial – que buscan promover la alineación de procesos de la organización con las metas estratégicas, que como sabemos, dan lugar a nuevos indicadores anuales.

Sin desconocer la efectividad que pueden tener estas iniciativas en relación con las metas planteadas anualmente, al final del día, muchos indicadores no son suficientes para controlar el cauce de las corrientes internas de cada proceso, hacia un único rio que represente el curso y destino de la organización. La razón: falta de vínculos naturales que conecten el sentido de las metas diarias de cada proceso con el sentido – estratégico - que “ve” el comité de presidencia en su día a día.

Cuando hablamos de vínculos naturales, debemos pensar nuevamente en una dinámica cultural, que nos lleve a salir regularmente de nuestro lóbulo cerebral dominante (nuestro proceso de confort), hacia interacciones con procesos vecinos, pero, sobre todo, hacia procesos de otras latitudes. El BCM es un integrador natural de procesos que aparentemente no tienen relación; es como un promotor de intercambio cultural al interior de la organización, y lo hace desde una actividad orientada a un objetivo cien por ciento estratégico: Defender los intereses misionales de la organización cuando estos están siendo amenazados gravemente. Probablemente no exista un motivante más poderoso que éste. Con este enfoque, los vínculos ya no son simplemente funcionales, sino que se encuentran dinamizados por una motivación menos experto-céntrica y más institucional, dándonos una mejor idea de qué buscamos medir dentro de un proceso, y así, finalmente llegar a diseñar indicadores que reflejen su alineación con las metas corporativas, además de su propia vocación dentro del proceso al que pertenecen. Parece que nuestra pasión por los indicadores nos ha llevado a su proliferación desmedida, impidiéndonos ver las realidades de cada proceso a través del TBC.

En conclusión, la optimización de los indicadores tiene más relación con un cambio de naturaleza estratégica; un cambio cultural transversal a toda la organización, que con nuevas técnicas para la construcción de indicadores. Seguramente cuando nos levantemos por encima de nuestro proceso y lo veamos como un elemento flexible dentro de un engranaje mayor, adaptable, resiliente, volvamos a valorar el poder de lo simple: "menos es más”.

 

Filtrar por

 

Buscar por temas

 

Últimos artículos

 

CONTÁCTANOS

Your Contact Information

Your Feedback

Red Logyc

Todos los derechos reservados Redlogyc S.A.S 2017

 
Desarrollado por: